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第82章 团队管理矛盾初现（第2页）

我点头，“所以我准备借助一些工具，帮助我们做决策。”

回到办公室后，我立刻启动了“商业推演模拟器”

。

能量条已经快见底了，但眼下也顾不上那么多。

我输入当前团队的各项数据，包括人员配置、项目进度、资源分配等，然后设定了几个关键变量，比如预算削减幅度、优先级调整方向、各部门协作效率等。

屏幕开始闪烁，数据不断滚动，模拟结果逐渐成型。

“果然……”

我看清数据模型后，眉头紧锁。

模拟结果显示，如果按照现有方案执行，虽然短期内能节省成本，但会导致市场部和产品部之间的矛盾进一步激化，影响整体执行力。

而且，某些关键岗位的员工可能会因为不满而消极怠工，甚至主动跳槽。

“这不是简单的资源分配问题，而是信任危机。”

我喃喃自语。

接下来的几天，我开始逐一找人谈话。

从市场部到产品部，再到技术部和战略部，我尽量保持中立态度，听他们的抱怨，了解他们的诉求。

有些人情绪激动，有人冷嘲热讽，但也有一些人愿意敞开心扉，说出真实想法。

“说实话，我们不是不想配合，只是觉得上面根本不了解一线情况。”

一个产品经理对我说，“每次开会都是空话套话，没人真正在意我们怎么做才能出成绩。”

“我们也想干点实事，但总是被各种流程卡住。”

市场部的一个策划补充道，“有时候为了一个活动审批，得跑五六个部门签字。”

我听完这些，心里大致有了数。

于是，我再次打开模拟器，设定不同沟通策略下的团队反应模型。

这次，我决定采取“透明化+参与式”

的管理方式，让各部门负责人参与到资源分配和目标制定的过程中，而不是单方面拍脑袋决定。

我把大家又召集回会议室，这次我没有直接下结论，而是把模拟结果投到大屏幕上。

“这是我们目前的状态。”

我指着图表，“如果继续这样下去，三个月内至少会有三个核心成员离职，项目推进速度会下降40%。”

会议室里的气氛变得凝重起来。

“我不想当个只会画饼的领导。”